ការធ្វើការសម្រេចចិត្តនៅក្នុងអង្គការអាជីវកម្ម

ការធ្វើការសម្រេចចិត្តនៅក្នុងអង្គការអាជីវកម្ម

ការធ្វើការសម្រេចចិត្តគឺជាបេះដូងនៃសកម្មភាពរបស់គ្រប់អង្គការអាជីវកម្ម។ ជារៀងរាល់ថ្ងៃ អ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិកនៅកម្រិតផ្សេងៗគ្នាត្រូវប្រឈមមុខនឹងជម្រើស៖ ការកំណត់យុទ្ធសាស្ត្រទីផ្សារ ការកំណត់តម្លៃ ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក ការជ្រើសរើសអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងសូម្បីតែការសម្រេចចិត្តលើការវិនិយោគបច្ចេកវិទ្យា។ គុណភាពនៃការសម្រេចចិត្តទាំងនេះកំណត់យ៉ាងសំខាន់នូវទិសដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន - ថាតើវានឹងរីកចម្រើន រស់រានមានជីវិត ឬត្រូវបានទុកចោល។ ដូច្នេះ ការធ្វើការសម្រេចចិត្តមិនមែនគ្រាន់តែជាបញ្ហានៃការជ្រើសរើសនោះទេ ប៉ុន្តែជាដំណើរការគ្រប់គ្រងដែលតម្រូវឱ្យមានទិន្នន័យ ការពិចារណា និងការទទួលខុសត្រូវ។

អត្ថន័យ និងតួនាទីនៃការសម្រេចចិត្ត

នៅក្នុងបរិបទរបស់អង្គការ ការធ្វើការសម្រេចចិត្តគឺជាដំណើរការនៃការជ្រើសរើសជម្រើសដ៏ល្អបំផុតពីជម្រើសជាច្រើនដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់មួយ។ ការសម្រេចចិត្តដ៏ល្អត្រូវតែស្របនឹងចក្ខុវិស័យ និងបេសកកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុន ពិចារណាលើធនធានដែលមាន និងគិតគូរពីហានិភ័យដែលអាចកើតមាន។ ការសម្រេចចិត្តក៏ប៉ះពាល់ដល់ការសម្របសម្រួលអន្តរនាយកដ្ឋានផងដែរ៖ ការសម្រេចចិត្តផលិតកម្មប៉ះពាល់ដល់សារពើភ័ណ្ឌ ការចែកចាយ ការចំណាយ និងការផ្សព្វផ្សាយ។ នេះមានន័យថាការសម្រេចចិត្តមួយអាចបង្កឱ្យមានផលប៉ះពាល់ដល់មុខងារអាជីវកម្មផ្សេងទៀត។

តួនាទីនៃការធ្វើការសម្រេចចិត្តគឺជាក់ស្តែងនៅក្នុងវិស័យបីយ៉ាង៖ ការធ្វើផែនការ (កំណត់គោលដៅ និងរបៀបសម្រេចគោលដៅទាំងនោះ) ការរៀបចំ (ចាត់តាំងភារកិច្ច និងការទទួលខុសត្រូវ) និងការគ្រប់គ្រង (វាស់ស្ទង់ការអនុវត្ត និងធ្វើការកែតម្រូវ)។ បើគ្មានការសម្រេចចិត្តដ៏ត្រឹមត្រូវទេ សូម្បីតែផែនការដ៏ល្អបំផុតក៏អាចបរាជ័យក្នុងការអនុវត្តដែរ។

ប្រភេទនៃការសម្រេចចិត្តនៅក្នុងអង្គការអាជីវកម្ម

ការសម្រេចចិត្តក្នុងអាជីវកម្មអាចត្រូវបានសម្គាល់ដោយផ្អែកលើកម្រិតរបស់វា៖

១. ការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រ
ការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រមានរយៈពេលវែង និងមានផលប៉ះពាល់យ៉ាងសំខាន់ ដូចជាការពង្រីកទៅកាន់ទីផ្សារថ្មី ការរួមបញ្ចូលគ្នា និងការទិញយក ឬការអភិវឌ្ឍខ្សែផលិតផលថ្មីៗ។ ជាទូទៅ ការសម្រេចចិត្តទាំងនោះត្រូវបានធ្វើឡើងដោយថ្នាក់គ្រប់គ្រងកំពូល ហើយតម្រូវឱ្យមានការវិភាគស៊ីជម្រៅ ពីព្រោះផលវិបាករបស់វាមានវិសាលភាពធំទូលាយ និងជារឿយៗពិបាកក្នុងការបញ្ច្រាស់។

២. ការសម្រេចចិត្តបែបយុទ្ធសាស្ត្រ (គ្រប់គ្រង)
ការសម្រេចចិត្តបែបយុទ្ធសាស្ត្រភ្ជាប់យុទ្ធសាស្ត្រជាមួយប្រតិបត្តិការ ដូចជាការកំណត់ថវិកានាយកដ្ឋាន ការជ្រើសរើសបណ្តាញផ្សព្វផ្សាយ ឬការកំណត់គោលដៅលក់ក្នុងមួយតំបន់។ ការសម្រេចចិត្តទាំងនេះជាធម្មតាត្រូវបានធ្វើឡើងដោយអ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតមធ្យម ហើយត្រូវបានតម្រង់ទិសឆ្ពោះទៅរកការសម្រេចគោលដៅរយៈពេលមធ្យម។

៣. ការសម្រេចចិត្តប្រតិបត្តិការ
ការសម្រេចចិត្តប្រតិបត្តិការគឺជារឿងធម្មតា និងរយៈពេលខ្លី ដូចជាការកំណត់ពេលវេលាការងារ ការរៀបចំការដឹកជញ្ជូន ឬការដោះស្រាយពាក្យបណ្តឹងរបស់អតិថិជន។ ការសម្រេចចិត្តទាំងនោះត្រូវបានធ្វើឡើងដោយអ្នកគ្រប់គ្រង ឬបុគ្គលិកជួរមុខ ហើយទាមទារល្បឿន និងភាពស៊ីសង្វាក់គ្នា។

លើសពីនេះ ការសម្រេចចិត្តអាចត្រូវបានចាត់ថ្នាក់ជា ដែលត្រូវបានសរសេរកម្មវិធី (ស្តង់ដារធម្មតា នីតិវិធី និងស្តង់ដារដែលបានបង្កើតឡើង) និង មិនបានសរសេរកម្មវិធី (ថ្មី ស្មុគស្មាញ និងទាមទារភាពច្នៃប្រឌិត)។ បរិយាកាសអាជីវកម្មកាន់តែមានភាពស្វាហាប់ ការសម្រេចចិត្តដែលមិនបានសរសេរកម្មវិធីកាន់តែច្រើនកើតឡើង ឧទាហរណ៍ ក្នុងអំឡុងពេលនិន្នាការទីផ្សារដែលកំពុងផ្លាស់ប្តូរ វិបត្តិកេរ្តិ៍ឈ្មោះ ឬការរំខានដល់ខ្សែសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់។

ដំណើរការសម្រេចចិត្តជាប្រព័ន្ធ

ដើម្បីធានាបាននូវការសម្រេចចិត្តកាន់តែត្រឹមត្រូវ និងទទួលខុសត្រូវ អង្គការនានាត្រូវអនុវត្តតាមដំណើរការដែលមានរចនាសម្ព័ន្ធ។ ជាទូទៅ ដំណាក់កាលនានារួមមាន៖

១. កំណត់បញ្ហា ឬឱកាស
ជំហានដំបូងគឺត្រូវយល់ពីអ្វីដែលកំពុងកើតឡើង។ ពេលខ្លះអង្គការនានាធ្វើខុសដោយគ្រាន់តែមើលរោគសញ្ញា មិនមែនមូលហេតុដើមឡើយ។ ឧទាហរណ៍ ការធ្លាក់ចុះនៃការលក់អាចបណ្តាលមកពីគុណភាពផលិតផល ការផ្លាស់ប្តូរចំណង់ចំណូលចិត្តរបស់អតិថិជន ឬយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ដៃគូប្រកួតប្រជែង។

២. ប្រមូលព័ត៌មាន និងទិន្នន័យ
ទាំងទិន្នន័យផ្ទៃក្នុង (ការលក់ ថ្លៃដើម ផលិតភាព) និងទិន្នន័យខាងក្រៅ (និន្នាការទីផ្សារ បទប្បញ្ញត្តិ ឥរិយាបថអ្នកប្រើប្រាស់) ត្រូវការប្រមូល។ នៅក្នុងយុគសម័យឌីជីថល ទិន្នន័យនេះអាចទទួលបានពីប្រព័ន្ធ ERP/CRM ការស្រាវជ្រាវទីផ្សារ និងការវិភាគប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយសង្គម។

៣. បង្កើតដំណោះស្រាយជំនួស
អង្គការនានាមិនគួរផ្តោតតែលើជម្រើសតែមួយនោះទេ។ ការបង្កើតសេណារីយ៉ូច្រើនជួយពង្រីកទស្សនៈ ដូចជា "ការដំឡើងថ្លៃ" "ការបន្ថែមលក្ខណៈពិសេសផលិតផល" ឬ "ការបង្កើតកញ្ចប់ដែលរួមបញ្ចូលគ្នា"។

៤. ការវាយតម្លៃជម្រើសផ្សេងៗ
ជម្រើសនីមួយៗត្រូវបានវាយតម្លៃដោយផ្អែកលើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យជាក់លាក់៖ ថ្លៃដើម អត្ថប្រយោជន៍ ហានិភ័យ ពេលវេលា ផលប៉ះពាល់របស់អតិថិជន និងភាពសមស្របជាយុទ្ធសាស្ត្រ។ បច្ចេកទេសដូចជាការវិភាគ SWOT ការវិភាគថ្លៃដើម-អត្ថប្រយោជន៍ ឬម៉ាទ្រីសសម្រេចចិត្តត្រូវបានប្រើប្រាស់ជាញឹកញាប់។

៥. ជ្រើសរើសជម្រើសដ៏ល្អបំផុត
ជម្រើសចុងក្រោយត្រូវបានកំណត់ដោយការពិចារណាសមហេតុផល និងបទពិសោធន៍។ នៅក្នុងការអនុវត្តជាក់ស្តែង ការសម្រេចចិត្តមិនតែងតែល្អឥតខ្ចោះនោះទេ។ រឿងសំខាន់គឺជ្រើសរើសជម្រើសដែលសមហេតុផលបំផុតដោយផ្អែកលើព័ត៌មានដែលមាន។

៦. ការអនុវត្តការសម្រេចចិត្ត
ការសម្រេចចិត្តជាច្រើនបរាជ័យមិនមែនដោយសារតែគំនិតនេះមិនល្អនោះទេ ប៉ុន្តែដោយសារតែការអនុវត្តមានភាពទន់ខ្សោយ។ ការអនុវត្តតម្រូវឱ្យមានការទំនាក់ទំនង ការបែងចែកភារកិច្ច ការផ្តល់ធនធាន និងកាលវិភាគជាក់ស្តែង។

៧. ការវាយតម្លៃលទ្ធផល និងមតិកែលម្អ
បន្ទាប់ពីការអនុវត្ត ការសម្រេចចិត្តត្រូវការវាយតម្លៃ។ តើសូចនាករការអនុវត្តសម្រេចបានហើយឬនៅ? តើអ្វីខ្លះជាបញ្ហាប្រឈមនៅក្នុងវិស័យនេះ? ការវាយតម្លៃគឺចាំបាច់សម្រាប់ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ និងផ្តល់នូវការរៀនសូត្រសម្រាប់អង្គការ។

កត្តាដែលជះឥទ្ធិពលដល់ការសម្រេចចិត្តអាជីវកម្ម

ការធ្វើការសម្រេចចិត្តត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកត្តាខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។ កត្តាខាងក្នុងរួមមានវប្បធម៌អង្គការ រចនាសម្ព័ន្ធឋានានុក្រម សមត្ថភាពធនធានមនុស្ស ស្ថានភាពហិរញ្ញវត្ថុ និងប្រព័ន្ធព័ត៌មាន។ ជាឧទាហរណ៍ វប្បធម៌ដែលបើកចំហចំពោះការរិះគន់ មានទំនោរទៅរកការសម្រេចចិត្តដែលមានគោលបំណងច្រើនជាង ពីព្រោះគំនិតត្រូវបានពិនិត្យពីទស្សនៈច្រើន។

កត្តាខាងក្រៅរួមមាន ការប្រកួតប្រជែងក្នុងឧស្សាហកម្ម ការផ្លាស់ប្តូរបច្ចេកវិទ្យា ស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ច បទប្បញ្ញត្តិរបស់រដ្ឋាភិបាល និងចំណង់ចំណូលចិត្តរបស់អ្នកប្រើប្រាស់។ ភាពមិនប្រាកដប្រជាផ្នែកបរិស្ថានតម្រូវឱ្យមានការរួមបញ្ចូលគ្នានូវការវិភាគទិន្នន័យជាមួយនឹងការសម្របខ្លួន។

លើសពីនេះ កត្តាផ្លូវចិត្តក៏ដើរតួនាទីមួយផងដែរ។ ភាពលំអៀងនៃការយល់ដឹងដូចជា ទំនុកចិត្តលើសលប់ ភាពលំអៀងបញ្ជាក់ (ការស្វែងរកទិន្នន័យដែលគាំទ្រគំនិតរបស់ខ្លួនឯង) និង sunk cost fallacy (ការជាប់គាំងនៅក្នុងការវិនិយោគដែលបានធ្វើរួចហើយ) អាចធ្វើឱ្យគុណភាពនៃការសម្រេចចិត្តធ្លាក់ចុះ។ ដូច្នេះ អង្គការនានាត្រូវបង្កើតយន្តការសម្រាប់ការពិភាក្សា និងការធ្វើតេស្តសន្មត់ ដើម្បីកាត់បន្ថយភាពលំអៀង។

វិធីសាស្រ្ត និងរចនាប័ទ្មនៃការសម្រេចចិត្ត

នៅក្នុងអង្គការនានា រចនាប័ទ្មនៃការធ្វើការសម្រេចចិត្តអាចជា៖

– អំណាច៖ ការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើងយ៉ាងឆាប់រហ័សដោយក្រុមគ្រប់គ្រង។ សមរម្យក្នុងអំឡុងពេលមានវិបត្តិ ឬពេលវេលាមានកំណត់ ប៉ុន្តែមានហានិភ័យនៃការកាត់បន្ថយការចូលរួមរបស់បុគ្គលិក។
– ពិគ្រោះយោបល់៖ អ្នកដឹកនាំស្នើសុំការចូលរួមពីក្រុមមុនពេលធ្វើការសម្រេចចិត្ត។ ជាទូទៅនាំទៅរកការសម្រេចចិត្តកាន់តែប្រសើរ។
– ការចូលរួម/កិច្ចសហការ៖ ការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើងរួមគ្នា។ បង្កើនការប្តេជ្ញាចិត្ត ប៉ុន្តែត្រូវការពេលយូរជាង។
- ការផ្ទេរសិទ្ធិ៖ ការសម្រេចចិត្តត្រូវបានផ្ទេរទៅឱ្យអង្គភាព ឬបុគ្គលជាក់លាក់។ មានប្រសិទ្ធភាព ប្រសិនបើក្រុមមានសមត្ថភាព និងមានព្រំដែនអំណាចច្បាស់លាស់។

ជម្រើសនៃរចនាប័ទ្មអាស្រ័យលើស្ថានភាព ភាពបន្ទាន់ ភាពស្មុគស្មាញ និងកម្រិតនៃហានិភ័យនៃការសម្រេចចិត្ត។

បច្ចេកវិទ្យា និងទិន្នន័យក្នុងការសម្រេចចិត្តសម័យទំនើប

ការរីកចម្រើនផ្នែកបច្ចេកវិទ្យាកំពុងផ្លាស់ប្តូររបៀបដែលអាជីវកម្មធ្វើការសម្រេចចិត្ត។ ប្រព័ន្ធភាពវៃឆ្លាតអាជីវកម្ម (BI) ការវិភាគព្យាករណ៍ និងបញ្ញាសិប្បនិម្មិតជួយក្រុមហ៊ុនឱ្យបំលែងទិន្នន័យទៅជាការយល់ដឹង។ ឧទាហរណ៍ អ្នកលក់រាយអាចព្យាករណ៍ផលិតផលលក់ដាច់បំផុតដោយផ្អែកលើរដូវកាល និងឥរិយាបថរបស់អតិថិជន ដែលនាំឱ្យមានការសម្រេចចិត្តលើស្តុកដែលមានព័ត៌មានច្រើនជាងមុន។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាត្រូវតែមានការផ្ទៀងផ្ទាត់ និងការពិចារណាខាងសីលធម៌។ ការសម្រេចចិត្តដោយផ្អែកលើក្បួនដោះស្រាយអាចមានភាពលំអៀង ប្រសិនបើទិន្នន័យបណ្តុះបណ្តាលមានភាពលំអៀង។ ដូច្នេះ ក្រុមហ៊ុនត្រូវធានាគុណភាពទិន្នន័យ តម្លាភាពដំណើរការ និងការត្រួតពិនិត្យរបស់មនុស្សសម្រាប់ការសម្រេចចិត្តសំខាន់ៗ។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

ការធ្វើការសម្រេចចិត្តនៅក្នុងអង្គការអាជីវកម្មគឺជាដំណើរការសំខាន់មួយដែលកំណត់ភាពជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ការសម្រេចចិត្តដែលមានប្រសិទ្ធភាពកើតចេញពីការយល់ដឹងយ៉ាងច្បាស់អំពីបញ្ហា ការប្រើប្រាស់ទិន្នន័យពាក់ព័ន្ធ ការវិភាគយ៉ាងហ្មត់ចត់អំពីជម្រើសផ្សេងៗ និងការអនុវត្តប្រកបដោយវិន័យ។ អង្គការនានាក៏ត្រូវតែដឹងអំពីកត្តាបរិស្ថាន និងភាពលំអៀងរបស់មនុស្សដែលអាចធ្វើឱ្យប៉ះពាល់ដល់ភាពមិនលំអៀង។ ជាមួយនឹងដំណើរការជាប្រព័ន្ធ វប្បធម៌សហការ និងការគាំទ្របច្ចេកវិទ្យាត្រឹមត្រូវ ក្រុមហ៊ុនអាចបង្កើនគុណភាពនៃការសម្រេចចិត្ត កាត់បន្ថយហានិភ័យ និងពង្រឹងភាពប្រកួតប្រជែងក្នុងចំណោមការផ្លាស់ប្តូរទីផ្សារយ៉ាងឆាប់រហ័ស។